logo

5 disciplína

Body: 3, Hodnocení: Zatím neohodnoceno :(

5 disciplína: rozečteno

Lidé se rodí s vnitřní motivací, sebeúctou, zvídavostí, důstojností a touhou se učit -) jen už od batolecích let nás systém vede k opaku -) soutěž o nejhezčí kostým, známky, diplomy

Lidem nahoře (těm úspěšným) náleží odměna, těm neúspěšným trest.

5 disciplín: poznání systému, teorie vědění (význam mentálních modelů), psychologie – vnitřní motivace (osobní vize)

5 disciplín učení -) rozvoj 3 hlavních zdrojů učení – pěstování aspirací (osobní mistrovství, sdílená vize), rozvoj hloubavého rozhovoru (mentální modely, dialog), poznání složitosti (komplexity – systémové myšlení) = je to jakási stolička, kdy jeden zdroj nemůže fungovat bez druhého – je to celek, jinak se stolička zbortí a není možné se o ni opřít

Základní jednotkou procesu učení v organizaci jsou pracovní týmy = lidé, kteří potřebují jeden druhého, aby dosáhli výsledku

Celý život jsme doprovázeni vztahem – podřízený nadřízený (učitel- žák)- učitel cíle vytyčuje, žák na ně reaguje

Soutěžení – zásadní význam pro dosažení žádoucí výkonosti (tvrdí i Carnegie) – bez soutěžení nejsou inovace

Poruchy tradičního systému řízení -) zbývá málo času na inovace, místo toho se hasí požáry

Chybí kultury managementu založené na hodnotách

Budování učící se organizace nemá vrcholný cíl, ale je to celoživotní cesta.

Proč nás nutí systém stále usilovněji pracovat? Protože musí být nějak nahrazeno to, že se nevyužívá kolektivního vědění a týmového ducha, což je nejlepší podoba spolupráce.


Kapitola 1: Jak naše jednání vytváří naši skutečnost… a jak ji můžeme změnit:

Fragmentace – tříštíme svět na kousky a vybíráme si za to velkou skrytou daň -) nedohlížíme důsledků našeho jednání. Znič iluzi, že svět je stvořen samostatnými silami bez vztahu mezi nimi. Otevře se ti tak prostor, kde lidé rozšiřují nepřetržitě své schopnosti pro dosažení výsledků, po kterých ale skutečně touží!!! Kde se lidé neustále učí, jak se společně učit. Věnují se novým inovativním způsobům myšlení.

Skutečně úspěšné firmy budou ty, které využijí soustředěného zaujetí lidí na všech organizačních úrovních a využijí jejich schopnost učit se.

Učení se je totiž naší přirozeností.

Skvělý tým není od začátku-naučil se to, jak dosahovat mimořádných výsledků. Je to proces.

Spojení 5 nových dílčích technologií přivodí inovací učící se organizací. Každá dílčí část je nesmírně důležitá pro rozvoj té další.

Disciplíny:

1)    Systémové myšlení:

Potřeba vnímat a sledovat věci jako celek, ne každou část zvlášť odděleně od vzorce.

Projasňuje strukturální vzorce a pomáhá chápat, jak je účinně měnit.

2)    Osobní mistrovství

Lidé, kteří mají osvojenou vysokou úroveň osobního mistrovství dokáží důsledně dosahovat výsledků, jež pro ně mají nejhlubší význam. Plně se soustředí na vlastní celoživotní učení.

Disciplína nepřetržité prohlubování osobní vize, rozvíjení trpělivosti a objektivního vnímání skutečností. Lidé ztrácí v práci energii a radši ji dávají do víkendu atd…Mají malý zápal, málo energie. Málokdo podněcuje k tomuto směru růstu.

Zajímavé: Pokud se zeptáme: Co od života chcete? Lidé většino začnou mluvit o věcech, kterých se chtějí zbavit. (aby přestaly bolet záda…). Potřeba si vyjasnit věci, které jsou pro nás důležité, ujasnit si naše priority.

3)    Mentální modely:

Ovlivňují, jak si vykládáme svět a jak v něm jednáme (co si o kom myslíme…) Odkrývání vlastních vnitřních obrazů a jejich přezkoumání.

4)    Utváření společně sdílené vize

Držet společně sdílený obraz budoucnosti. Potřeba v organizaci hluboce sdílet cíle, hodnoty a poslání. Cílem velkých firem je spojit lidi dohromady na základě společné identity a smyslu pro společné směřování. Pokud se lidem dostane skutečné vize, chtějí se učit a růst sami, ne protože jim to někdo nařídil. Nesmí se jednat ale o osobní vize, ale o sdílené vize celého týmu, o sdílené vize. Někomu něco nařizovat nikam nevede. Potřeba odkrývat společné obrazy budoucnosti.

5)    Týmové učení:

Rychlejší růst členů, mimořádné úspěchy organizace. Východiskem je dialog = schopnost členů týmu odložit všechny své domněnky a předpoklady a zahájit skutečné společné přemýšlení. Oproti tomu diskuze – předhazování mé myšlenky, vítěz bere vše. Pozor na obrané postoje – mohou ničit učení. Potřeba je rozpoznat, učení je pak urychleno.

Vize bez systémového myšlení nemá význam-) nedostane se skutečné víry v úspěch.

Prostřednictvím učení se znovuvytváříme. Díky učení získáváme schopnost dělat něco, co jsme dosud dělat neuměli a získáváme nový pohled na svět. Lidé jsou učícímí se organismy. Každý se touží učit. Podobně jako pohlavní touha, ale touhu učit se máme dříve a déle odchází.


2. Kapitola

Průměrná délka velkých průmyslových firem je méně než 40 let! Mnoho firem nedokáže s předstihem najít a vycítit ohrožení firmy, což vede ke krizi. Organizace se špatně učí.

7 poruch učení:

1)     Jsem to, co dělám:

Chtějí po nás, abychom byli loajální vůči firmě, až ztratíme vlastní totožnost. Lidé se nechtějí rekvalifikovavat, protože mohou trpět akutní krizi identity (Kdo jsou? Čeho chtějí v životě dosáhnout?). Lidé popisují svou práci jako přesné aktivity, co dělají-) nevnímají to v rámci celku firmy! Odpovědnost končí za jejich pracovním místem. Pokud se lidé soustřeďují jen na svou práci (tu dílčí část např výroby), jsou odpovědní jen za malou část výroby (ne za celek). Proto pokud se něco pokazí, nejsou uspokojivé výsledky, je těžké odhalit, kde je chyba. Každý svádí vinu na toho druhého. Přitom je to chyba celku, systému.


2) Nepřítel je někde mimo nás:

Vždy hledá se mimo nás, na koho svalit vinu, když se nám něco nedačí. Nestavíme se k tomu čelem -) syndrom nepřítele, který není v nás, ale mimo nás -) posilováno je vše nesystémových pohledem na svět


3) Iluze převzetí iniciativy

Proaktivita je často jen maskovanou reaktivitou. Pokud vytáhneme proti našemu nepříteli bez vlastního objektivního sebezhodnocení, je to jen reaktivní. Skutečná proaktivita vyplývá z pochopení, jak my sami přispíváme ke svým vlastním problémům. Je to způsob myšlení, ne citové rozpoložení.


4) Fixace na události

Nekoukáme na situace ze strukturních vzorců. Myšlení nesmí být určováno krátkodobými událostmi. Nedokážeme se učit.


5)Podobenství o uvařené žábě

Jsme zvyklí reagovat na náhlé změny v prostředí, nikoli na pomalé a postupné. Pokud se něco mění pomalu a my to nezachytíme, může pro nás být velmi obtížné dostat se zpět. Abychom vnímali pomalé změny, musíme se naučit zvolnit tempo a věnovat pozornost všemu. (žába, která se při postupném oteplování vody uvaří, nevnímá pomalé změny)


6)    Klamná představa učení se na základě zkušenosti:

Nejvíce se naučíme na základě zkušenosti, ale nikdy nebudeme mít přímou zkušenost s následky mnoha svých nejdůležitějších rozhodnutí. (může výsledky ukázat až čas…)


7)    Mýtus týmu vedení:

Pod tlakem a pro zachování image si nalháváme, jak to v týmu dobře funguje, děláme kompromisy, které nám jakoby tolik nevadí. Celek se jako týmu z chyb nemůže poučit. Tým funguje dobře při rutině, ale pokud se musí řešit složitější otázky, které jsou nepříjemné, týmovost upadá. Školy nás učí tomu, abychom nikdy nepřiznávali, že neznáme odpověď. Skvělé pro uchránění se před učením. Nejsme oceňováni za to, že se pouštíme do zkoumání složitých problémů a že děláme chyby.


3 kapitola: Vězni systému nebo vlastního myšlení?

Příběh s pivem – maloobchodník, velkoobchodník a výrobce s marketingovým ředitelem, který si nenaplánoval nárůst poptávky

Každý z těchto prodejců svádí vinu na toho druhého, zatímco pivo mají stále naskladněné. Málokdy si uvědomujeme, že vinu může nést vytvořený systém.

Lidé si od jakživa tvoří zásoby. Mají za to, že dojde k uspokojení jejich cílů… Pozor na pákový účinek, kdy se soustřeďujeme jen na vlastní rozhodnutí a nekoukáme na to, jak by naše rozhodnutí mohlo ovlivnit druhé. Každý se snaží nestabilitu vyrovnat, akorát si neuvědomují, že ji svým chováním vytvářejí. Každý z těch 3 postav měl nejlepší úmysly (není jednoho viníka, každý je vinen). Existuje hra, která je podobná tomuto modelu a téměř vždy se stane, že každý má hodně naskladněno, protože se snaží úpadek dohnat, a tak objedná mnohem více a protože mu objednávka stále nepřichází, objedná zase hodně, aby poptávku dohnal atd… až pak má mnoho naskladněno, protože všechny objednávky přijdou téměř najednou. Firmu může zabít nečekaný nárůst. Krize – přezásobnění.

Výrobce mnohdy narazí na vlastní kapacitní mez a vytvoří tak krizi v celém systému až k maloobchodníkovi.

SYSTÉMOVÉ MYŠLENÍ:

ZÁSADA:

Když se lidí ocitnou v témže systému, tak přestože jsou různí, mají tendenci dosahovat kvalitativně podobných výsledků.  Uvědomění, že systém může být příčinou chování – snaha o pochopení hlubinných zákonů. Zabývání se klíčových vztahů, které ovlivňují chování v čase.



Potřeba si uvědomit, že naše vyhlídky na zlepšení jsou díky našemu myšlení.


Kapitola 2: základ učící se organizace¨

a)    Příčinou dnešních problémů jsou včerejší řešení.

Často si lámeme hlavu nad příčinami problémů, přitom se stačí kouknout do minulosti na řešení našich jiných problémů. To, že bude sleva na produkt nyní, ovlivní nákupy zákazníků v dalším měsíci.

b)    Čím silněji tlačíme, tím silněji systém tlačí zpět.

Čím více úsilí vynakládáme na zlepšení stavu věci, tím více úsilí je třeba. Čím horečnatěji se snaží firma o marketing, tím více zákazníků ztrácí. Snažíme se usilovnou prací zalepit problémy a překážky, ale neuvědomujeme si, že je sami vytváříme.

c)    Chování se zlepšuje předtím, než se začne zhoršovat.

Problém se může cyklicky vracet (jako domino – kostku pustíme zleva, ale nekoukáme, že se na nás kostka valí zprava). Myslíme si, jak jsme problém vyřešili, ale neuvědomujeme si, že se může vrátit za rok, dva či tři. To už je na místě zaměstnance třeba někdo jiný, takže problém je neřešitelný. Jsme zvyklí nejdřív léčit symptomy a ne příčiny.

d)    Snadná východiska z obtížné situace vedou zpět

Držíme se toho, co nejlépe známe, uplatňujeme známá řešení na nové problémy. Ty ale nejsou mnohdy tak snadno viditelná a řešitelná. My máme ale v hlavě že to prostě za každou cenu musí nějak jít!

e)    Léčba může být horší než onemocnění

Snadné a známé řešení nemusí být účinné! Např. alkoholismus – začíná to jako nevinné posezení s kamarády. Krátkodobá zlepšení vedou k dlouhodobým závislostem.

f)     Rychlejší bývá pomalejší

Optimální tempo růstu je mnohem nižší než nejrychlejší možný růst.

Systémové myšlení je nový způsob myšlení, neznamená nečinnost!

g)    Příčina a následek nemají těsnou návaznost v čase ani prostoru

Když se vyskytne problém na výrobní lince, vidíme problém ve výrobě. Nedaří se prodávat, chyba bude v prodejcích. Příčinou potíží jsme my sami.

h)    Malé změny mohou přinést velké výsledky-avšak oblasti, v nichž je jejich účinek nejvyšší, jsou často ty nejméně zřejmé

Pákový účinek- otáčím kormidle doleva, loď jede doprava – pokud neznám jak působí hydraulické síly, bude mi to připadat jako nelogické. Musíme znát síly, které v systému jsou uplatňovány. Znamená to vidět základní struktury než události.

i)     Můžete nechat vlka aby se nažral a koza může zůstat celá, ale ne současně

Je možné uplatnit kvalitu i kvantitu najednou. -) nemusí se to vylučovat, ale úspor nákladů může dojít až za několik let -) musím na věci koukat s odstupem! (např. lidé nebudou tolik reklamovat -) ušetřím…). Zaměstnavatel si neuvědomuje, že zaměstnanec neodejde, pokud mu vytvoří dobré prostředí, nějaké benefity v podobě vzdělání… -) nemusí mu přidávat peníze -) ušetří… Máme naučené, že se rozhodujeme buď a nebo. Možná se budeme muset rozhodnout pro jednu variantu, ale jde o zlepšení vztahu a možnosti té druhé varianty! Že má vetší šanci, abychom ní dospěli.

j)     Když rozpůlíme slona, nedostaneme tak dva malé slony

Poznávání vzájemných interakcí je důležité! 3 slepci, kteří drží slona každý za jinou část tak nikdy neuvidí celého slona, ale budou se držet každý své pravdy. Problémy je třeba sledovat bez ohledu na hranice organizace, ale komplexně. Co jde proti tomu? Přísné rozdělení firem do oddělení. Kouzlo pákového účinku leží jen v pásmu interakcí.

i)               Na nikoho a nic nesvalujte vinu

já i ostatní jsme součástí jediného systému. Možnost léčby je v navázání vztahu s mým nepřítelem.


5) kapitola: Nový pohled na svět

Nejsme schopni spojit vše do jednoho celku -) a najednou začíná problém (globální oteplování atd…) máme plno informací, ale nedokážeme je pospojovat, až nás vlastně naopak ničí. Pozor – složitost může narušit sebedůvěru!

Musíme vnímat spíše vztahy než lineární řetězce a spíše procesy než okamžité stavy. Musíme si všímat, jak se struktury stále a stále vracejí! Systémové myšlení je v každém z nás, jen ho školství ničí.


Kniha: 5 disciplína, Autor: Peter M. Senge



Hodnocení (Zatím neohodnoceno :(%):

Nový komentář:







Komentáře (1):



Adam Šulc - 13.02.2021 - 11:34


Líbí se mi začátek eseje, kde píšeš o tom, jak systém dnešní doby mění naši přirozenost už od útlého mládí. Dokážeš identifikovat nějakou z disciplín ve Tvém týmu?

Další eseje:

Kategorie: Učení

Body: 0

16.09.2021

Kategorie: Podnikání

Body: 0

16.09.2021

Kategorie: Podnikání

Body: 0

15.09.2021