Velmi důležitou složkou knihy 5 příčin selhávání týmu je, podle mně, demonstrace pěti možných příčin selhání týmu uvedených na konkrétních situací z praxe a do vysvětlené, kde konkrétně k selhání došlo. Příčiny jsou sice seřazeny do pyramidy, ale jak autor sám udává, pokud je jedna z 5 částí pyramidy nefunkční, nemohou fungovat ani ostatní.
Jako přínosné a poučné vnímám umístěný test na konci knihy, který umožňuje jakýkoli tým lidí otestovat a následně vyhodnotit, v čem nejvíce selhává. I my jsme v našem týmu test dělali a došli jsem k tomu, že akutně selháváme ve 3 příčinách z pěti. Naštěstí jsou v knize i doporučené cvičení, která nám mohou pomoc příčiny selhávání napravit.
Jedna metoda z uvedených je tzv. Osobní dějepis. Tato metoda pomáhá poznat ostatní členy týmu navzájem. Podle mě, je to pro nově vytvořený tým velmi důležité, protože pokud se členové týmu navzájem neznají, jak si mohou důvěřovat? Jak mohou mít stejné/podobné cíle, nebo být loajální, když si navzájem nejsou otevřeni?
V tomto směru vidím problém našeho týmu. Myslím si, že se ještě neznáme natolik, abychom si navzájem uměli udělat bezpečné prostředí a proto si myslím, že v tolika příčinách jako tým selháváme. Společnými silami se na tom snažíme zapracovat, otázkou však zůstává, jestli máme všichni stejnou motivaci (?).
V jednom podcastu (Na vlně podnikání) jsem slyšela, že není podstatné rozvíjet naše slabé stránky, je důležité si je uvědomit, ale více rozvíjet ty silné. V případě Kathryn jsem viděla hned paralelu. Kathrynina silná stránka nebyla povědomost o Hi-tech technologiích, ale i přesto pracovala na vedoucí pozici firmy, která se tímto zabývala. A to pro to, protože jejím skilem bylo vytvořit fungující tým lidí, kteří těmto technologiím rozumí.
Její vytrvalost, dotahování věcí do konce a přístup k nepříjemným situacím (př. říct kolegovi, že schůzka s týmem je důležitější než zákazník- v tomto případě) beru jako velmi přínosné. Věta " Rozbitý tým je jako zlomenina, když se dává dohromady vždycky to bolí a někdy se musí zlomit znovu", mi přišla trefná.
Jako další inspirativní bod, který si z knihy odnáším, je začátek porad, které vedla. Vždy na začátku zopakovala proč jsou tady, cíle a co budou v následujících hodinách dělat. Některým kolegům, se to zdálo zbytečné. Pro mě je to ale důležité, většinou než začnu něco dělat, musím si ujasnit proč to dělám.
Pojem týmové politikaření, mi byl doposud neznámí. V knize mi Kathryn nastínila, že se jedná situaci v debatě, kdy členové debaty volí taková slova, na jaká chtějí aby ostatní reagovali, namísto toho, aby řekli co si reálně myslí. Kathryn odhalila takové chování u některých kolegů a hned se zaměřila na odstranění.
Na jedné z firemních porad mimo sídlo firmy, pracovali zaměstnanci na cílech firmy. Při čtení této kapitolky jsem si vzpomněla na naše týmové TS, kde jsme se snažili v rámci našeho týmu vytvořit týmové cíle.
Zaměstnanci firmy DecisionTech s tím měli docela problém, stejně jako náš tým. V našem týmu jsme však došli k tomu, že týmový cíl zatím nemáme. Naším problémem byla motivace. Protože to, co motivovalo jednoho, demotivovalo druhého a my nevěděli jak nebo kde najít ten střed. Podobně jakou Kathryn v týmu, kde když si určovali kolik nových zákazníků potřebují do firmy dostat, nemohli najít společné číslo protože jeden chtěl přes dvacet (motivují ho vyšší cíle), ale někdo jiný chtěl 8 (aby měl jistotu, že cíl splní).
Rady Kathryn, jsem se snažila pochopit nejen kvůli týmové práci, ale měla jsem pocit, že některé situace se promítají i do běžného mimopracovního života. Např. když popisovala naslouchání. Napsala, že rozumný člověk v diskuzi nemusí dosáhnout svého, potřebuje být vyslyšen, popřípadě reakci na jeho názor. Tato situace se dá velmi lehce pozorovat při obyčejném rozhovoru s kamarádem/dkou mimo prácovní tým.