Tohle je opravdu neobyčejná kniha. Je tenounká, ale naprosto přeplněná těmi nejzajímavějšími poznatky. Bez omáčky - jen čirá esence.
Šáhla jsem to tomto titulu s očekáváním, že by se mi mohly propojit poznatky z Dialogu (W. Isaacs, 1999) s Teorií funkčního vedení (Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962). V konečném výsledku jsem si chtěla rozšířit povědomí o strukturách a vlivech uvnitř našeho týmu a také zjistit jak najít společné hodnoty. Samozřejmě, že neexistuje univerzální návod na úspěch. Ale z nabytých vědomostí se tomu snad o krůček přiblížíme.
Co je to firemní kultura?
Kultura firmy je souhrn představ, přístupů a hodnot, které jsou ve firmě všeobecně sdíleny a relativně dlouhodobě udržovány. Všechny tři prvky mají svůj původ v myšlení lidí. Vycházejí z jednotlivců, a když se názory rozšíří, tak vytváří poměrně stálou atmosféru. Problém nastává, když jsou mezi lidmi zásadní rozdíly ve vnímání skutečností. To pak dochází k potyčkám, nevraživosti a dalším Příčinám selhávání týmu (Lencioni, 2009).
Taková firemní kultura funguje nachlup stejně jako Architektura neviditelného (Dialogie, W. Isaacs, 1999). Snažíme se zde vytvořit příjemné prostředí pro dialog i diskuzi. Dala by se rozdělit na sekce podle potřeb. První potřeba je individuální, ze které všechno pramení. Zakládá se (mimo jiné) na stimulaci rozvoje jedinců. Další je potřeba zachování skupiny - budování týmu, bezpečného prostředí, respektu, pocitu jednotnosti atd. Třetí je potřeba úkolu, který se snažíme zajistit (Teorií funkčního vedení, Hackman & Walton, 1986; McGrath, 1962). Vidím zde analogii se třemi jazyky v neviditelné architektuře, tedy s řečí faktu, pocitů a etiky.
Kultura firmy tedy působí na lidské vědomí i podvědomí a v obojím se také projevuje. Může ovlivnit chování jednotlivců. Je produktem minulých činností a současně omezujícím faktorem činností budoucích. Je sdílená, ne dohadovaná. Má své projevy a syndromy. Její dominantní význam spočívá v tom, že ovlivňuje soudržnost společností a tím i její budoucí úspěch.
Na firemní atmosféru mají vliv nejrůznější determinanty vnějšího a vnitřního rázu. Dá se formovat a měnit. Pokud o ní budeme pečovat, akceleruje náš úspěch. Pokud ji ale necháme volně bujet, a přestaneme-li prioritizovat komunikaci, všechno se začne vléct v závěsu nedostatků.
Existují různé typy firemních kultur, avšak každá je jedinečná, protože jejím obsahem je jiné rozložení lidí. Dá říci, že se kultura bude projevovat podle obecně uznávaného názoru v souvislosti s okraji jeho působení.
Jak to funguje?
Abychom pochopili fyziologii naší kultury, bude potřeba si definovat základní pojmy:
Představy jsou obrazy předmětů, nebo jevů, které v daný okamžik nepůsobí na naše smysly. Mohou být různého původu.
Formujeme si představy, když přemýšlíme o základních informacích jako například když dostaneme kvízovou otázku o tom, na jakém kontinentě žije polární medvěd. Představy se nám dostanou do povědomí také u nějakého nabytého dojmu. Například když někdo vidí reklamu s maskotem Alzy, dostane záchvat vzteku a rázem si představí marketingový tým této firmy, kterým zcela jistě chybí vkus. Poslední možností je kombinace obojího.
U představ tedy můžeme vycházet z rozumu, z emocí, nebo ze zkušeností. Je to odraz našeho vnímání a uvažování. Je to pro nás často posvátná pravda, kterou jsme ochotni hájit do posledního dechu.
Kéž bychom dokázali suspendovat a jít více do hloubky.. :)
Druhým prvkem jsou přístupy. Vyjadřují náchylnost jednat určitým způsobem. Zde tedy bereme naše představy a uplatňujeme je v praxi. Naše přístupy vycházejí z rámce naší osobnosti, ze způsobilosti k práci nebo z našeho vztahu k zájmům firmy. Náš přístup ovlivní ale také vidina profitu a jakási hranice přijatelnosti, která vyjadřuje dolní hranici výkonu, při které ještě nenastanou žádné výrazné problémy (“jak moc se můžu ulejvat”).
V neposlední řadě jdou zde hodnoty - uznávané, chtěné a zavazující statky či ideje, působící na naše chování. Mohou být morální, nebo instrumentální a vazba mezi nimi a jednáním jedince není vždy přímočará. Je potřeba zde rozlišovat souhlas a závazek vůči hodnotě. Pokud člověk nebude dostatečně dobře chápat hodnoty firmy, pravděpodobně bude jednat v rozporu s nimi. Pokud se s nimi nebude ztotožňovat, nastane problém s loajalitou. Sladění hodnot jednotlivce a firmy je klíčový a nejvíce obtížný moment budování požadované kultury firmy.
Dozvěděla jsem se, že k ovlivnění hodnot jednotlivců vede spolehlivá cesta skrze změnu představ.
V tuhle chvíli se v našem týmu snažíme zbudovat vizi takovým způsobem, aby byla nám všem společná. Potřebujeme si nastavit ty správné hodnoty. Ujistit se, že o těchto hodnotách mají všichni správnou představu. Dále bude potřeba nastavit si vizi a konkrétní cíle. Tato vize by se měla slučovat se strategicky potřebnou firemní kulturou, ale také s dosavadní vžitou kulturou. V poslední fázi bychom měli neustále srovnávat naš postup s daným cílem, abychom dokázali řešit nedostatky a předcházet problémům.
Změna kultury
V poslední části knihy se píše o tom, za jakých okolností bychom měli usilovat o změnu kultury firmy, jaké dílčí kroky podstoupit a co by mělo být jejich obsahem. Hlavní otázkou je vždy prosperita firmy.
Hlavním výstupem pro mě bylo uvědomění, kolik práce a úsilí je zapotřebí k udržení vhodného prostředí, které bude využívat a rozvíjet potenciál všech zaměstnanců. Nyní už vím, že je to práce nikdy nekončící. Díky tomu se zásadně mění význam a důležitost personálních útvarů ve firmách.
Na závěr se s vámi v bodech podělím o předpoklady úspěšné změny atmosféry ve firmě:
- jasná, motivující a dobře sdělitelná vize o smyslu změny
- dostatek času na celý proces a bezodkladný začátek
- tvrdošíjnost a trpělivost, zejména ve vedení (ideální je, aby vrcholové vedení firmy dohlíželo na projektový tým, který se stará o firemní kulturu)
- nerozmělňování sil (dobře rozvrhnout síly, kterými disponuje v čase i prostoru
- tvořivost v používání prostředků změny (zejména otevřená komunikace, pozorování, obohacování o prožitky)
