Pátá disciplína – teorie a praxe učící se organizace

Peter M. Senge

V této eseji bych ráda shrnula nejdůležitější body, o kterých kniha pojednává a poznatky, které mi přinesla. Některé body rozvádím více, jiné pojmy pouze zmiňuji.

O čem tato kniha je?

Tato kniha shrnuje koncept učících se organizací, které jsou založené na určitých principech, o kterých budu níže mluvit. Učící se organizace se snaží o porozumění a propojení jednotlivých částí celku, učení se jeden od druhého a pohledu na svět, organizaci i jedince z komplexního hlediska. Z pohledu učící se organizace jsou jednotlivé elementy vzájemně propojené a rozhodnutí, která se mohou zdát zdánlivě oddělená od ostatních, mají často vliv na celý proces a organizaci. Podstatou učící se organizace je změna myšlení – přechod od vnímání sama sebe jako oddělené jednotky k poznání, jak naše vlastní jednání a myšlení vytváří problémy, které zakoušíme.

Koncept učící se organizace a pět disciplín, o kterých kniha pojednává, rozvíjí tři hlavní zdroje učení, a to pěstování aspirací pevně spojené s osobním růstem jedinců (osobním mistrovstvím), který má přínos pro celou organizaci a ke kterému dochází v otevřeném prostředí a při ochotě růst a vzájemném respektu vůči celku. S tím souvisí i důležitost formování sdílené vize, která je ideálně přirozeným hnacím motorem jednotlivců i týmu. Dále je velmi důležité rozvíjení hloubavého rozhovoru, při kterém je nutno znát mentální modely, které nás formují a na neposledním místě třetí, a svým způsobem vše spojující, poznání složitosti.

Tradiční pohled na řízení a v čem je omezený?

Kniha svým způsobem oponuje tradičnímu západnímu pojetí řízení organizace, které je spíše postaveno na řízení podle měřítek, zaměření na krátkodobé ukazatele, pracovnímu postupu do vyšší funkce především na základě uspokojování šéfových představ, dále na řízení, ve kterém funguje vyvolávání strachu a kde vedení vytyčuje cíle a podřízení je jen plní bez toho, že by mohli být jakkoli účastni procesu vytyčování těchto cílů, a tedy osobně angažováni. Dále je v tradiční filozofii managementu kladen důraz spíše na řešení jednotlivých (technických) problémů, ve kterém existují buď „správné odpovědi“ anebo „chybné odpovědi“ a nehledí se na význam systémových problémů viděných spíše z úhlu pohledu celku. Tzv. „Nejsvětější trojicí managementu“ jsou plánování, organizování a kontrolování a podle tohoto modelu řídit znamená kontrolovat. Dochází zde také k nepřiměřené soutěživosti a nedůvěře mezi jednotlivci, ale i mezi odděleními v organizacích, což nepřispívá k vzájemné úctě a atmosféře, ve které jednotlivec i skupina může růst a rozvíjet se ve prospěch svůj a hlavně celku. Konflikty nejsou viděny jako možnost růstu, ale mnohdy se potlačují ve prospěch povrchní shody. V těchto organizacích dochází často z výše uvedených důvodů ke ztrátě celku, a to má negativní vliv na celou firmu a inovace jednotlivých oddělení, byť sebelepší, často nemají dobrou živnou půdu, aby se mohly dále rozvíjet.

Disciplíny učící se organizace

To, co vlastně zásadním způsobem odlišuje učící se organizace od tradičních „kontrolujících“ organizací, je mistrovské zvládnutí základních disciplín. V této knize jsou tyto disciplíny velmi dobře popsány a pokusím se je zde stručně shrnout:

Osobní mistrovství – dá se říct, že je to základním kamenem učící se organizace a staví na neustálém prohlubování osobní vize, porozumění tomu, co je pro nás opravdu důležité tak, abychom mohli prožívat své životy a následovat to, co nás opravdu vnitřně inspiruje, po čem toužíme a využít tak co nejlépe naše vnitřní zdroje a schopnosti. Je to ochota zůstat otevřený a neustále se trpělivě učit a rozvíjet a chápat lépe sám sebe a tím i lépe rozumět druhým. Je to také snaha o objektivní pohled sám na sebe. Je to hledání a soustřeďování zdrojů energie, které nám pomáhají jít kupředu a soustředit se na nejvyšší a nejvýznamnější vnitřní tužby. Osobní vize je něco, po čem opravdu toužíme.

Mentální modely - jsou to určité, námi naučené a hluboce zakořeněné, vzorce, podle kterých jednáme a vidíme svět kolem nás i sami sebe. Velice často si jich nejsme vědomi, ani jejich vlivu na naše chování a životy. Tyto vzorce velmi ovlivňují způsob našeho myšlení a reakcí na životní situace a velmi nás omezují a definují naši schopnost zůstat otevřený a být schopen vnímat svět co nejobjektivněji. Je nutné, abychom s těmito modely pracovali a snažili se obrátit sami k sobě a vynést tyto obrazy a představy o světě a nás samých napovrch, aby na nás neměli takový vliv. Když je vyneseme na světlo a necháme je uvidět i druhé, což se stává často při procesu tzv. „učeníplného“ rozhovoru, ve kterém je ideálně navozeno bezpečné prostředí, aby k tomu mohlo docházet, získáváme tím možnost sebepoznání a změny, která je pro osobní růst i růst organizace velmi důležitá.

Utváření společné vize – je to vlastně společně sdílený obraz budoucnosti, který si organizace jako celek určí a týká se základních cílů, hodnot a poslání. Je velmi důležité udržet tento společný obraz a pokud je jednotlivcům umožněno se na společné vizi podílet, podávají vynikající výkony a učí se ne proto, že jsou k tomu okolnostmi donuceni, ale proto, že sami chtějí. Tato disciplína pomáhá proměňovat vize jednotlivců ve sdílené vize. Prvkem a předpokladem je umět odkrývat společné „obrazy budoucnosti“. Pro hledání společných vizí je velmi důležité podporovat a ptát se na osobní vize, což se může jevit jako zdlouhavý proces, ale ve skutečnosti z dlouhodobého hlediska je skutečně nalezená společná vize tak silným hnacím motorem celku a zajišťuje angažovanost jednotlivců, že stojí za to se s ní zabývat. Je zajímavé, že nejhlubším základem pro rozvíjení sdílených vizí je v určitém smyslu nepřetržité pobízení členů, aby rozvíjeli své osobní vize.

Týmové učení – týmy, které se skutečně učí, dosahují velmi dobrých výsledků a jejich členové rostou rychleji. Východiskem této disciplíny je „dialog“, ve kterém je velmi důležitá schopnost členů týmu odložit domněnky a předsudky a „společně hluboce přemýšlet“. „Dialog“ není pouze diskuse v běžném slova smyslu, ve které jde většinou o „přetřásání“ myšlenek a někdy i o určitou soutěž, kdo převládne. Diskuse je samozřejmě také důležitá, protože jsou při ní předkládány a zdůvodňovány různé názory a dochází při ní k rozhodnutí. „Dialog“ je spíše volný tok myšlenek ve skupině a je v knize definován jako metoda, při které se „skupina otevírá toku rozsáhlejší moudrosti“. Dialog se někdy ubírá směrem, který bychom si předem nedokázali představit. Je při něm důležité odložit své předpoklady, chovat se ke druhým jako ke kolegům a měl by mít „facilitátora“, který bude udržovat „kontext dialogu“. Při dialogu se zúčastnění někdy stávají pozorovateli vlastního myšlení. Při dialogu dochází k rozpoznání vzorců, které týmu brání v učení a jejím cílem je spíše sdílet a porozumět. Je nutné najít vyvážení mezi dialogem a diskusí.

Systémové myšlení – je pátou disciplínou, která ostatní disciplíny integruje a slučuje do jednoho celku teorie a praxe. Připomíná nám, že celek je více, než je souhrn jeho částí. Systémové myšlení je za souborem znalostí a nástrojů, které nám pomáhají chápat, jak se měnit. Systémové myšlení je potřeba mít na paměti při každé disciplíně. Například pokud se při vytváření sdílené vize nedaří ji ukotvit, je možné, že v praxi nevychází ze systémového myšlení. Vize maluje obraz, co bychom rádi vytvořili a SM ukazuje, jak jsme vytvořili to, co už máme. Změnit naše myšlení a přejít z lineárního na systémové je mnohdy velmi těžké, ale je možné tuto disciplínu cvičit. Pokud jsme vytrvalí, dostane se nám tato schopnost do podvědomí a začneme být schopni „přepnout“ na systémové myšlení a podvědomí nám nabídne řešení problému. Je to vlastně způsob nového myšlení, který nám pomáhá vidět, co způsobilo určitý problém a nesnaží se ho jen rychle vyřešit. Hovoří o strukturálních schématech či „systémových archetypech“, které je nutno odhalit, protože „struktury, kterých si nejsme vědomi, nás spoutávají“ a naopak jejich poznání je započetím procesu se od nich osvobodit a přivést nás ke změně.

Poruchy učení

Kniha dále pojmenovává sedm poruch učení, ke kterým v organizacích dochází:

Jsem to, co dělám – přílišné ztotožnění se se svojí prací

Nepřítel je někde mimo nás – hledání chyb a důvodů problémů mimo nás, uvědomění si, že vně a uvnitř je vlastně jeden propojený celek

Iluze převzetí iniciativy – proaktivní x reaktivní, skutečná proaktivita je spíše schopnost podívat se dovnitř, co jak se sami podílíme na vzniku problémů

Fixace na události – schopnost sledovat strukturální vzorce, které leží za pozadím současných událostí, ne pouze reagovat na současné události

Podobenství o uvařené žábě – postupné procesy, které jsou méně viditelné, mohou být největší hrozbou, jsme spíše nastaveni, stejně jako žába, všimnout si, když nás něco pálí a rychle reagovat, ale vidět pozvolně se rozvíjející neřešené problémy už hůře

Klamná představa učení se na základě zkušenosti – na jedné straně se nejvíce naučíme ze zkušeností, ale někdy nemáme možnost vidět následky mnoha našich nejdůležitějších rozhodnutí, protože přesahují časový rámec a jsou ve vzdálené budoucnosti, je tedy těžké se z nich poučit.

Mýtus týmu vedení – přílišná idealizace „vedoucího týmu“, od kterého se očekává, že vše vyřeší. Dochází k boji o pravomoc a tým nechce ukázat nic, co by narušilo „image“ soudržného týmu a snaží se umlčet nesouhlas a dochází k ničemu nevedoucím kompromisům namísto zdravého konfliktu, který je často nutný pro řešení složitých problémů a nedochází tak k vzájemnému učení, potřebné zpětné vazbě apod.

Kniha dále hovoří o tzv. zákonech páté disciplíny, o nutnosti změny myšlení, ukazuje na zaběhlé vzorce chování, práci s mentálními modely, rozebírá podrobněji tematiku rozšiřování vizí a možných postojů vůči vizi a jak s nimi pracovat a jak je rozvíjet. Ukazuje obrovský potenciál týmů a týmového učení jako základu učící se organizace a v souvislosti s nimi se zabývá tzv. „obrannými rutinami“. To vše je ukázáno na různých příkladech, zkušenostech a poučení z praxe a někdy také vizuálně znázorněno na diagramech, které mi pomohly si vše lépe představit a dát do kontextu s realitou. Kniha také zdůrazňuje, že týmové učení je týmovou dovedností a tu je potřeba neustále cvičit a také ukazuje, jak ji cvičit.

Závěr:



Při čtení jsem se musela velice soustředit, abych pochopila její terminologii. Kniha mě velice zaujala hlavně proto, že je spojením mnoha důležitých pojmů z hlediska osobního i společenského růstu. Domnívám se, že kdyby byly principy, o kterých kniha mluví, správně použity a aplikovány i v oborech řízení států a dialog, jak se jím kniha zabývá, veden i na úrovni vysokých politických struktur mezi zeměmi a rozdílnými kulturami, troufám si říct, že náš svět by měl šanci projít velkou změnou a zlepšení ve prospěch všech. Tato změna by měla vliv na důležité oblasti, ať už ve věci lidských práv, propastně rozdílné životní úrovně lidí žijících v různých částech světa, v oblasti životního prostředí a dalších velmi vážných problémech, které se v současné době řeší. V knize je cítit jakási „nadstavba“ autorovi životní moudrosti a mnohaleté hledání a propojování principů, které jsou nadčasové a jsou základem jakéhokoli růstu, nejen růstu na úrovni organizací. Svět a my všichni v něm jsme, ať chceme nebo nechceme, propojeni neviditelnou nití a v dnešní době si uvědomujeme jeden druhého více, než tomu bylo kdy předtím. Máme k dispozici tolik informací díky internetu, víme mnohem více, co se děje na druhé straně planety a nutí nás to zamyslet se nad tím, jak jsou skutečnosti propojené s naším vlastním životem a že se nás to týká. Díky sociálním sítím lidé vytvářejí propojenou síť vztahů, což nikdy v minulosti nebylo takto možné. Je jen na nás, jak tyto nástroje využijeme, ale díky této knize jsem si znovu uvědomila, jak je důležité nevyčleňovat se z celku, ale naopak usilovat o propojení a vidím v tom velkou naději pro budoucnost.

Kniha: Pátá disciplína – teorie a praxe učící se organizace, Autor: Pátá disciplína – teorie a praxe učící se organizace