Pátá disciplína Peter M. Senge
O čem kniha je
Kniha povídá o pěti disciplínách, které jsou nutné pro vytvoření tzv. učící se organizace.
Jsou to:
· Systémové myšlení
· Osobní mistrovství
· Mentální modely
· Budování sdílené vize
· Týmové učení
Systémové myšlení nám říká, abychom přemýšleli v systémech a snažili je hledat. Svět není přímočarý, je velmi komplexní a budeme-li se zabývat pouze jednotlivými událostmi a hledat na ně tzv. symptomatická řešení nikdy neodstraníme pravou podstatu problému a problém se tedy dříve nebo později objeví znovu. Každé rozhodnutí má často další důsledky, které se však projeví mnohem později.
SYSTÉMY
To jak systém funguje a vypadá ovlivňují 3 věci.
Posilující a vyvažující zpětná vazba a prodlevy.
Přiklad posilující zpětné vazby:
Učitel vnímá žáka jako flákače -> dává mu méně pozornosti „Proč bych se s ním zabýval, když je to lajdák“ -> žák proto nechápe látku a má horší známky -> to dále posiluje učitelovo přesvědčení, že žák je flákač
To samé funguje např. v businessu, kdy se budeme nejvíce věnovat nejlepšímu manažerovi. Tím pádem bude ještě lepší a my se mu budeme věnovat ještě více na úkor ostatním.
Funguje to samozřejmě také v pozitivních případech.
Máme-li dobrý produkt -> budeme mít spokojené zákazníky -> více doporučení ostatním -> více objednávek -> více spokojených zákazníků…
Vyvažující zpětné vazby
Běžně se vyskytují v přírodě. Všechny ekosystémy, živočichové, naše těla v sobě mají vyvažující zpětně vazby.
Člověk dostane hlad -> jde se najíst -> tělo přestane mít hlad
Prodleva
Samozřejmě jelikož zde existuje prodleva, než si tělo uvědomí, že je syté, spousta lidí se přejí a pak si stěžují na bolesti břicha.
Jakmile si uvědomíme jak systém vypadá, jaké se v něm vyskytují posilující, vyvažující zpětné vazby a prodlevy, pochopíme proč se neděje co bychom chtěli. Můžeme se pak zaměřit na místa největší páky a výsledek tím ovlivnit.
Archetypy
Aby nám autor rozpoznání systémů usnadnil uvádí zde tzv. archetypy – obvyklé systémy, které nám často brání v progresu.
Archetyp I. – Meze Růstu
Nový startup rychle postupuje vpřed, pro lidi jsou velké možnosti kariérního růstu, snaží se a firma se zvětšuje -> nabírá více zaměstnanců -> více se zvětšuje… než se potká s mezí růstu. Růst firmy se zpomalí (např. z důvodu nasycení trhu), možnosti karierního růstu se omezují -> lidé začínají bránit svojí pozici -> neříkají nepříjemnou pravdu, nepodporují nápady podřízených -> růst firmy se o to víc zpomalí -> lidé brání svoje pozice o to víc ->…
Archetyp II. – Přenášení Břemene
Řešíme následky, né příčinu (léčíme symptomy).
Když zákazníci např. přestanou kupovat náš produkt. První myšlenka manažera je, že cena je moc vysoká. Očividné řešení tedy je snížit cenu a zvýšit rozpočet marketingu. A ejhle ono to fungovalo, najednou máme více objednávek a jsme spokojeni. Za nějakou dobu zákazníci opět přestanou produkt kupovat. My proto znovu snížíme cenu a navýšíme rozpočet marketingu, zase se nám zvýší zisky, ale už ne o tolik. Toto se ještě několikrát opakuje do té doby, než firma nemůže dále snižovat cenu a nemá peníze na marketing a zbankrotuje.
Firma se zaměřila na symptomatické řešení, místo toho, aby se zaměřila na hlavní podstatu, inovaci. Lidé chtějí novější a lepší produkt.
Budeme-li používat systémové myšlení, vnímat vztahy spíše než lineární řetězce a procesy spíše než okamžité stavy, můžeme se těmto chybám vyvarovat.
Osobní mistrovství
Bez učících se jednotlivců, nemůže k dojít k organizovanému učení. Chce-li se organizace posouvat kupředu, musí se dopředu posouvat její lidé.
Základem osobního mistrovství je schopnost soustředit se na nejvyšší vnitřní tužby, nejen na druhořadé cíle/prostředky.
To co nás pohání vpřed je tvůrčí napětí. Rozdíl mezi vizí a současnou skutečností, tím kde se teď nacházím. Abychom skutečně věděli kde jsme, musíme být k sobě upřímní.
K osobnímu mistrovství nemůžeme lidi nutit, můžeme však vytvořit prostředí podněcující osobní vize, oddané pravdě. Můžeme jít vzorem.
Mentální modely
Často neověřené představy a domněnky o tom, jak něco funguje, na základě kterých jednáme.
Budu-li mít mentální model „lidem záleží na vzhledu, ne na kvalitě“ budu se proto starat jen o vzhled ne kvalitu. Což nejspíše povede ztrátě důvěry zákazníků, jelikož můj mentální model byl špatný.
Je velice důležité být si jich vědom, jsme-li si jich vědomi pak je můžeme změnit. Ověřujme proto naše domněnky, udávejme náš myšlenkový postup, a údaje z kterých jsme si onu domněnku vytvořili. Ptejme se jestli v našem postupu ostatní vidí nějaká slabá místa, nebo mají-li k dispozici jiné údaje.
Sdílená vize
Ve firmě, která má sdílenou vizi, budou lidé mnohem víc zapojení, budou dělat věci navíc a budou se snažit oné vizi co nejrychleji přiblížit. Taková firma bude mít nad ostatními neuvěřitelnou výhodu. Podívejme se na firmu Tesla, která má tak silnou sdílenou vizi a lidé se v ní opravdu angažují.
Základem vytvoření sdílené vize, je osobní vize jednotlivců, proto je tak důležité podporovat a jít příkladem v osobním mistrovství. Nanejvýš důležité je také, aby se na vytváření takovéto vize podíleli všichni, od vrcholových manažerů po dělníky.
Když lidé o vizi hovoří, mají větší jasnost, tím pádem také větší nadšení, které opět podporuje mluvení o vizi. (Zde vidíme příklad posilující zpětné vazby)
Týmové učení
Cílem je forma učení kde kolektivní IQ bude více než pouhý součet IQ jednotlivců. Místo kde lidé budou opravdu spolupracovat, učit se navzájem a dosahovat tak skvělých výsledků.
Dosáhnout toho můžeme kombinací dialogu a diskuze.
Dialog slouží k vytvoření vysokému porozumění skrze hluboké naslouchání. Žádné prosazování názorů, odložení svých předpokladů a předání je k volnému přezkoumání.
V dialogu se nesnažíme nikoho přesvědčit!
Diskuze se pak podobá ping-pongu. Cílem je se shodnout na řešení, dojít ke shodě. Prosazujeme však svoje názory (v případě, že z dialogu nevyplynulo jediné řešení).
Co jsem si z knihy odnesl.
Abych znalosti z této knihy dokázal přenést do praxe, budu si jí zajisté muset přečíst ještě jednou. Dozvěděl jsem se spoustu věcí, které začínají tvořit skládačku. Uvědomil jsem si, jak všechny disciplíny spolu souvisí a proč jsou tak důležité pro fungování úspěšné organizace. Zjistil jsem, co všechno ve svých projektech nedělám a jak dlouhá cesta mě ještě čeká. Nebuduji sdílenou vizi, neuplatňuji týmové učení (dialog a diskuzi) a určitě nezmiňuji systémové myšlení, mentální modely a také nepodporuji osobní mistrovství, neptám se lidí na jejich osobní vizi, nebo jí sám nesdílím. Těším se, až se naučím tyto znalosti uplatňovat v týmu, bude to vážně pecka.