Rozvíjení talentu
D. Moon, T. Davis, R. Merill
Proč tato kniha?
Když jsem přemýšlela, v jakém odvětví bych se chtěla více vzdělávat, přišla moje myšlenka na leadership. Přijde mi skvělé, že v moderní společnosti ustupuje klasický managment založený na delegování úkolů svým podřízeným, nemožnost kompromisů a velice striktního přístupu - čímž neříkám, že každý manažer se nutně chová podle tohoto modelu, nicméně v knize bylo znázorněno, že hodně zaměstnanců má na své manažery právě takový pohled.
O knize
„Je těžké se prosadit, pokud máte strach z toho, co si ostatní lidé myslí, nebo pokud vám neustále něco do ucha našeptává: ,Nejsi dost dobrý.‘ Raději si budete stále stěžovat na nepřízeň osudu, než abyste se mu postavili.“ Brené Brown
Výše zmíněný citát přesně popisuje moji občasnou situaci. Není jednoduché si to přiznat, ale…je to tak. :-D Dost často (a na moji obranu – nejen mně :-D) nás svádí se na zmíněnou nepřízeň osudu vymlouvat. Tenhle citát mě přinutil zamyslet nad tím, že pokud já sama žádný krok neudělám, změna nenastane. Jak jednoduché, a přitom tak zásadní.
Já a leadership
Jedno vím jistě – leadrování projektů mě baví, ráda komunikuji s lidmi a podporuji v nich jejich talenty. Zatím však nejsem ve fázi, kdy bych byla schopna být hlavním leadrem, ale třeba leadrem podtýmu. (což už si momentálně i zkouším) V knize se také psalo, že hlavní leader by neměl dělat vše, jelikož by pak mohlo dojít k sydromu vyhoření – leader by tedy měl umět pracovat rozumně s časem tak, aby práce jednotlivých členů byla co nejvíce efektivní, odpovídala v rámci efektivity tomu, co jim jde dobře a měl by pravidelně komunikovat se svým týmem – konzultovat s nimi problémy, úspěchy, poskytovat koučink.
Hodnocení práce týmu
Velmi mě zaujala pasáž pojednávající o hodnocení zaměstnanců, jelikož je to problematika, kterou právě v týmu řešíme. Jelikož jsem členem kontrolního orgánu, mám kontrolovat a zároveň i hodnotit výkonnost členů týmu. Vymysleli jsme systém, ve kterém budeme měsíčně „vyhodnocovat“ tři nejlepší členy týmu. Na jednu stranu fajn, ale na druhou stranu demotivace pro ostatní. Když se nad tím zamyslím, zavání mi to až titulem „zaměstnanec měsíce“. Jak s tím tedy naložit?
V rámci strategie výkonnosti bychom se měli zaměřit na 5 oblastí:
1. Hlavní cíle (co je důležité a proč)
--> Důležité mít metriku (např. zvýšíme základnu našich zákazníků z 20 % na 50 %)
--> Stanovit si 1–2 hlavní cíle (Čím více budeme mít cílů, tím menší tendenci budeme mít je všechny splnit. V plnění úkolů pak nastane zmatek a procentuálně je mnohem menší šance splnit počet předem stanovených cílů.)
2. Nařízení (jak to má být provedeno)
3. Prostředky (s čím má člen týmu počítat)
4. Odpovědnost (jak výkon měřit a zefektivnit)
--> Hlavní motivační faktor: pocit úspěchu
5. Důsledky (co přináší vítězství pro všechny)
Odvedená práce by se měla hodnotit hned po jejím vykonání, což si myslím, že také neděláme tolik, co bychom měli.
Když se zadá práce a člen týmu není schopen ji hned dosáhnout, nemělo by na řadu okamžitě přijít negativní hodnocení. Naopak, úkol by se měl rozdělit na více podúkolů, které si s členem týmu rozebereme a popřípadě se společně pokusíme přijít na to, která část mu dělá problém a jak bychom to mohli společně (týmově) vyřešit.
Ráda bych tuto techniku začala praktikovat i v našem týmu. Musím přiznat, že jsem občas dost netrpělivá a nikdy jsem se na tuto problematiku nesnažila dívat z tohoto úhlu. Doufám tedy, že v tomto ohledu změním svůj mentální model a pokusím se o změnu.
Komunikace pracovních podmínek
„Velcí lídři neustále povzbuzují svůj lid, odstraňují překážky a vytvářejí ideální podmínky na cestě k cíli. Dělají to šéfové na všech pozicích. Nemusíte být zrovna prezident nebo ředitel velké firmy. Stačí, když zastáváte libovolnou manažerskou pozici nebo jste vedoucím nějaké komunity či hlava rodiny. Vedení spočívá ve schopnosti ovlivnit ostatní a princip „nasměrování cesty“ je všeobecně platný na každé úrovni.“
Tento odstavec podle mého názoru shrnuje základ dobrého leadrování. Skutečně už být leader neznamená dávat svým zaměstnancům „špinavou“ práci, ale je to o potlačení svého ega a maximálním možném rozvoji talentů svých zaměstnanců. Na druhou stranu je důležité, aby tento mindset měly obě strany.
Nikdy nenastane dokonalá harmonie, pokud bude buďto šéf, který nerespektuje své podřízené nebo podřízení nerespektující svého šéfa.
Závěr
Určitě nelituji přečtení knihy „Rozvíjení talentu“. Dala mi spoustu nových vhledů na práci a také si myslím, že jsem o něco blíže jak k pochopení náplně práce kouče, tak k pochopení systému Team Academy. Knihu doporučuju bez rozdílu všem – protože i lidé, kteří nemají sklony k leadershipu si zde přijdou na své.