Co je to management: Jaká je jeho úloha a proč je věcí každého z nás?
Popis knihy
Knihu napsala Joan Magretta za pomoci její kolegyně Nan Stone z časopisu Harvard Business Review a byla vydána roku 2004. Kniha je cílená, dle slov v úvodu, na úplně všechny, protože autorky věří, že management se dotýká každého z nás, i těch kteří si ho nezvolili za profesi. Kniha chce ukázat čtenářům předpoklady účinného managementu, jaké úkoly a výzvy jsou s ním spojeny, co je v managementu hodno pozorné péče a co stojí za to dělat dobře. Kniha tak ukazuje krátkými definicemi dokázaných na několika příkladech z reálných firem a projektů. Mnohokrát jsou zde zmiňovány světově známé firmy jako Wal*Mart, Microsoft, Ford Motor Company, General Motors Company (označováno GM) a Dell.
Popis obsahu knihy
Kniha je dělena do dvou větších částí: Projekt: proč a jak lidé spolupracují a Provedení: realizace plánu. Tyto části jsou dále rozděleny do mnoha dalších kapitol.
V první kapitole Vytváření hodnoty, se například dozvídáme definici hodnoty, jak a proč jí určují zákazníci a ne my sami a co pro ně může znamenat. (,,Cena je to co zaplatíte, Hodnota je to, co dostanete.“)
V druhé kapitole Podnikatelské modely: přeměna nápaditého postřehu ve fungující podnik, se dozvídáme jak z myšlenky udělat vynikající produkt. Je zde uveden například příběh studenta, který vytvořil z klasických slevových katalogů efektivní marketingový nástroj pro mnoho malých firem. Tímto nápadem vydělal a náklady u toho měl takřka nulové.
Kapitola třetí Strategie: logika mimořádné výkonnosti představuje definici strategie, jak strategicky rozhodovat a jak strategicky myslet. Kniha uvádí, že myslet strategicky znamená uvědomovat si, že svět je plný cílevědomých lidí, jejichž záměry se mohou křížit s těmi našimi, nebo jít přímo proti nim. („Podstatou strategie je určit, co nebudeme dělat.“)
Další kapitolou je Organizace: kudy vést linie. Tato kapitola vysvětluje, proč jsou organizační linie vedeny tak, jak jsou vedeny, a proč jsou pak také posunovány a vedeny jinak. Těmito liniemi jsou myšleny:
· Hraniční linie = oddělují co je uvnitř od toho co je venku.
· Linie organizačního schématu = dávají názorný přehled o tom, jak je celek rozdělen do provozních jednotek a jaký je vztah mezi nimi.
· Linie pravomoci = určují, kdo o čem rozhoduje.
Následuje Pochopení skutečnosti: které číselné údaje jsou důležité a proč. Čísla nám umožňují uchopit širší strukturu našeho podnikání. Můžou nám pomoci před fatálním proděláním. V knize je uveden příběh kdy v 70. letech se na modelu vozidla Ford objevovala konstrukční vada, která působila smrtelné nehody. Prvním impulsem je klasicky vadu odstranit. Ve Fordu ovšem přepočítali čísla a přišli na to, že výdaje za opravu a výdaje na to pouze odškodnit pozůstalé se velice liší a opravovat tento model se prostě nevyplatí (rozdíl činil něco kolem 100 milionů dolarů).
V další kapitole Skutečný konečný výsledek: poslaní a kritéria, se dozvídáme o definici poslání a přizpůsobování kritérií poslání organizace.
V následující kapitole Sázka na budoucnost: inovace a nejistota, se dozvídáme myšlenky jako např. že budoucnost je a bude vždy nejistá a že nikdy nemáme záruku, že se nám naše investice vrátí. I přesto se, ale nesmíme bát si vsadit. Velká část těchto sázek je založena na správné analýze informací. („Paralyzováni strachem ze ztráty se vyhýbáme převzetí i toho nejmenšího rizika, obáváme se vsadit si i na variantu, jejíž úspěch je dostatečně pravděpodobný.“)
V kapitole Dosahování výsledků: zaměřte se na podstatné, se objevuje pravidlo 80:20. Je zde myšlenka, že 80% objemu prodeje zajišťuje 20%. zákazníků. Je zde uveden příběh jak provozovatel EBay, vzal tuto myšlenku v potaz a na těchto 20% se soustředí nejvíce (nabízí jím více služeb apod.). Dozvídáme se zde také o tématu alokace zdrojů. („Výsledků dosáhneme tím, že využijeme příležitosti, nikoli tím, že budeme řešit problémy.“)
Poslední kapitola Řízení lidí: které hodnoty jsou důležité a proč, se mnou nejvíce rezonuje co se týče Tiimiakatemie. Je to jak definicí Zlatého pravidla managmentu – důvěra: „Důvěřuj druhým tak, jak bys chtěl, aby oni důvěřovali tobě.“ Tak myšlenkou, kterou užil Herb Kelleher ve své firmě: „do firmy přijímáme dobré způsoby.“ Protože, kvalifikace se dá vždy doplnit, ale nemůžete nikomu diktovat jaký by měl mít přístup.
Proč jsem si knihu vybral
Knihu jsem si původně vybral, protože jsem věřil, že mi pomůže při složení zkoušky Management. A i když se už na začátku této knihy ukázalo, že tomu tak asi nebude, jelikož je její obsah dost odlišný od zadání zkoušky, působila na mě kniha zajímavě a proto jsem pokračoval v jejím čtení.
Co jsem si z knihy odnesl
Hodnotu vytváří zákazníci, ne my
Je zde uveden i příklad, jak se většina firem uháněla za rozvojem technologií, protože věřili, že ,,pro někoho to musí představovat hodnotu,“ aniž by se zamysleli jestli to tak skutečně je. „Jen tak, že bude (hodnota) uspokojovat potřeby zákazníků, které jako potřeby vymezují sami tito zákazníci, může organizace podávat výkon.“ Tuto myšlenku z nám již z knihy Od
nápadu k podnikatelskému plánu, ale bylo příjemné vidět jí více do hloubky i s příkladem v této knize.
Zisk není cílem managementu
„Zisky jsou výsledkem nikoliv účelem.“ Účelem (cílem) podniku je vytvářet hodnotu pro zákazníky, a díky hodnotě kterou přineseme, získávat zisky. Kniha popisuje rozlišování těchto dvou pojmů jako jádro toho, jak manažeři stimulují organizace k výkonu.
Rozdíl mezi posláním a konečných výsledkem
Kniha tvrdí, že většina lidí si tyto dva pojmy slučuje.
· poslaní = lidé,
· konečný výsledek = zisky,
· lidé ≠ zisky,
· takže poslání ≠ konečný výsledek.
Výkonnost není protikladem ale spíše realizací poslaní. Pokud se výkonnost správně pochopí a vymezuje, nemůže s posláním být v konfliktním postavení. Ovšem výkonnost je bez poslaní nemožná.
Nezaseknout se na minulém úspěchu
Je zde uveden přehledný příklad, kdy Henry Ford, mnoho let zakládal na úspěchu svého, tehdy jediného modelu auta (model T). Nedošlo mu ovšem, že tím, že ukázal lidem jak si mohou levně a dostupně užít auta, budou chtít i jiná. Přehlédl proto vlnu změn a po letech musel zastavit montážní linku, poslat domů dělníky a vrátit se ,,k rýsovacímu prknu“. Jeho vlastní úspěch tedy vedl i k jeho zastavení, protože byl zaseklý v myšlence tohoto, již starého, úspěchu.
„Nemůžeme stále jen pokračovat v tom, co se jednou osvědčilo, protože vše kolem nás se neustále mění.“ – Sam Walton
Závěr
Kniha je zajímavá a dosti poučná. Je to pro mě takový dosti paradox, jelikož většinou si volím knihy abych viděl i co nejvíce příkladů a pak si stěžuji, že vypadají jako učebnice teorie. Přitom tuto knihu jsem si vybral, protože jsem si myslel, že bude jako taková učebnice, ale přitom jsou to samé příběhy různých firem. Za což jsem většinou rád, ale v této knize, kde se mi zdá že tyto příběhy jsou asi 80% knihy, už to chvílemi působilo, že si moc z knihy nevezmu. Samozřejmě většina příběhů je zajímavá a poučí o situaci apod. ale není to tak u všech příběhů.
