Proč jsem si vybral tuto knihu?
Hlavní motivací pro mě byl obsah. Jelikož jsem přečetl již více jak 10 knih, pochopil jsem, že některé knihy mi předají více znalostí a informací a některé knihy naopak. Proto jsem si vybral tuto knihu, která je hodnocena 3 body, tudíž její obsah by měl být hodnotnější než knihy s méně body v hodnotícím systému Team Academy.
Dále mě pro přečtení této knihy motivoval fakt, že jsme ve stádiu, kdy se založení našeho družstva již velice blíží. Proto mě zajímalo, jaké jsou rozdíly mezi firmami, které se staly jedničkami ve svém oboru na trhu a firmami, které také byli mezi top firmami, ale časem se propadli na trhu o několik příček dozadu, a dokonce i zkrachovaly.
Tato kniha je také doporučenou literaturou pro předmět: Podnikové řízení.
Stručně o knize:
Kniha je založena na velmi podrobném a časově náročném výzkumu, který porovnával několik desítek firem mezi sebou. Na tomto výzkumu pracoval několika členný tým výzkumných pracovníků.
Zajímavé postřehy z knihy:
Neustálé porovnávání se s konkurencí, a to i potenciální, je základem úspěchu u zákazníka.
Vize je důležitá, ale je třeba upravovat cestu k ní na základě reálné situace.
Firmy, které se staly z dobrých skvělými se zaměřovaly na to, co dělat a také na to, co přestat dělat. Tyto firmy věnovaly zanedbatelnou pozornost motivování lidí a jejich nasazení.
Nemá smysl moc bádat nad motivováním lidí, nejlepší je si vybírat lidi, kteří jsou motivovaní již sami od sebe.
Nejdůležitějším aktivem jsou správní lidé. Je důležité vybírat pečlivě a prověřovat.
Nejlepší studenti jsou ti, kteří svým profesorům nikdy nevěří bezvýhradně.
Pojem vůdcovství 5. úrovně: Jedná se o dokonalého šéfa společnosti, který má určité vlastnosti. Například: Je skromný a přitom umíněný, je pokorný a přitom nebojácný.
Nejdůležitější vlastnosti vůdcovství 5. úrovně: ambice chovat v prvé řadě ve prospěch firmy a starat se hlavně o její úspěch, nikoliv o vlastní bohatství a osobní uznání. Tito vůdcové sami chtějí, aby firma byla v dalším roce ještě úspěšnější a jsou spokojeni s myšlenkou, že většina lidí ani nebude vědět, že základy tohoto úspěchu mají počátek v jejich úsilí.
Naproti tomu vůdcové, kteří nespadají do 5. úrovně se více starali o vlastní věhlas a bohatství.
Dalším klíčovým faktorem pro úspěch firmy je to, že pokud vybíráte nástupce pro vedoucí pozici, je velmi důležité klást důraz na jeho podrobné zaučení a pomalé přenechávání zodpovědnosti. Ve více než třech čtvrtinách porovnávaných firem se zjistilo, že vedoucí pracovníci své nástupce připravili tak, že neuspěli. Vůdcové 5. úrovně své nástupce zaučují tak, aby podali ještě lepších výsledků než oni sami.
Vůdcové 5. úrovně jsou na pohled obyčejní lidé v tichosti tvořící mimořádné výsledky.
Dalším důležitým poznatkem je role ředitele. Deset z jedenácti generálních ředitelů firem, které se z dobrých staly skvělými, přišli zevnitř společnosti. Toto sám osobně považuji za důležitou věc.
Máte-li v autobusu ty správné lidi, pak problém, jak je motivovat a řídit, do značné míry odpadá. Správní lidé nepotřebují přísné řízení nebo podněcování. Budou automaticky motivováni vnitřní touhou dosahovat těch nejlepších výsledků a podílet se na vytváření něčeho skvělého.
Skvělá vize bez skvělých lidí nemá smysl.
Otázka platů zaměstnanců: Důležité je, komu platíte, a ne, jak je platíte.
Výzkum nenašel žádný systematický model ukazující na spojitost odměn vedoucích pracovníků s procesem přeměny dobrého ve skvělé. Pro myšlenku, že určitá struktura odměňování vedoucích pracovníků působí jako zásadní páka zajišťující přeměnu dobré firmy ve skvělou, prostě nejsou důkazy.
Jediný způsob, jak pomáhat lidem, kteří úspěšně plní své úkoly, je nezatěžovat je lidmi, kteří je neplní.
Šest z jedenácti firem, které se z dobrých staly skvělými, zaznamenalo nulové propouštění v průběhu deseti let před datem svého průlomu.
V okamžiku, kdy pocítíte potřebu někoho přísně řídit, je jasné, že jste při jeho přijetí udělali chybu. Nejlepší lidi řídit nemusíte.
Místo propouštění poctivých a schopných lidí, kteří nepodávají dobrý výkon, je důležité pokusit se jednou nebo i dvakrát či třikrát je přesunout na jinou funkci, kde se jim může dařit.
Nejlepší lidi je potřeba nasazovat na největší příležitosti, a ne na největší problémy.
U členů týmů firem, které se z dobrých staly skvělými, se projevovala tendence stát se a zůstat přáteli na celý život. V mnoha případech jsou stále v úzkém kontaktu i několik let či desetiletí poté, co spolu pracovali.
V okamžiku, kdy si vůdce dovolí stát se prvořadou záležitostí, o kterou se lidé starají, místo aby prvořadou záležitostí byla skutečná realita, máte recept na průměrnost nebo na něco horšího. To je jeden z důvodů, proč méně charismatičtí vůdcové často dosahují lepších dlouhodobých výsledků než jejich charismatičtější protějšky.
Když pitváte chyby bez obviňování, uděláte hodně pro vytvoření atmosféry, ve které je pravda slyšet. Máte-li v autobusu správné lidi, neměli byste téměř nikdy potřebovat někoho obviňovat.
Uchovejte si víru, že nakonec zvítězíte bez ohledu na těžkosti, a současně konfrontujte nejtvrdší fakta své stávající reality, ať jsou jakákoliv.
Když začnete s poctivým a snaživým úsilím zjistit o své situaci pravdu, správná rozhodnutí často vyplynou jako zcela samozřejmá.
Příklady z praxe:
Wells Fargo: Tato společnost pochopila, že nemůže být nejlepší na světě jako celosvětová banka, ale že může být nejlepší v určitém regionu, a to konkrétně na západě Spojených států. Lidé z vedení si uvědomili, kde můžou být nejlepší, porovnali to s tvrdými fakty a vydali se na cestu za úspěchem.
Philip Morris: Později ve svém podnikání tato firma začala s diverzifikací do netabákových oblastí (tento krok provedly všechny tabákové firmy jako obranné opatření vůči všem regulacím ze strany státu). Tato tabáková firma se i při své diverzifikaci držela své ježčí koncepce, a to podnikání v oboru „prohřeškových produktů“ jako pivo, čokoláda či káva.
