Tuto knihu jsem si vybrala, kvůli tomu, že se na ní odkazovalo v mnoha jiných zdrojích, ze kterých jsem čerpala své znalosti, také mě k tomu navedl předmět, ze kterého nás čeká zkouška. Musím uznat, že to byla kniha plná hlubokých vhledů do široké palety systémů fungování, dá se říci, světa. Byla pro mě poměrně složitá a ne vždy jsem věděla, jak kterou informaci či znalost převést do praxe. Avšak přesto, si troufám říci, že to byla kniha přínosná a challengující.
Učící se organizace:
Podstatou učící se organizace je změna myšlení. Lidé v ní posilují své schopnosti dosahovat výsledků, po nichž opravdu touží. V takových organizacích se věnuje péče novým a objevným způsobům myšlení. Lidé se zde neustále učí, jak se společně učit.
5 disciplín učící se organizace:
Systémové myšlení
Vychází z vnímání celku, ne jen části. Slouží spíše pro rozpoznávání vzájemných vztahů a zaznamenávání vzorců změny. Klíčem k němu je schopnost vidět spíše kruhy vztahů. Zásadním elementem je proces zpětné vazby:
Posilující zpětná vazba – motor růstu (může být i rostoucí propad)
Říká, že naše očekávání působí jako sebenaplňující se proroctví a některé posilující procesy mohou vytvářet začarované kruhy.
Vyvažující zpětná vazba – hledá rovnováhu
Je vázaná na cíl, ty, ale nemusí být vyslovené (vnitřní cíle). Má samoopravnou tendenci, usiluje o udržení směru vedoucího k určitému cíli či splnění úkolu. Pokud chceme pochopit, jak nějaký organismus funguje, musíme poznat jeho vyvažující procesy.
Prodlevy – zpoždění, s nímž se dostavují důsledky našeho konání. Často jsou neodhadnutelné a vedou k nerovnováze.
V systémovém pohledu na svět nám mohou pomoci archetypy = strukturní vzorce (odhalují jednoduchost v problémech)
a) Archetyp 1: meze růstu
V běhu je posilující proces, který je následně bržděn je omezen vyvažujícími procesy (růst naráží na meze), řešení: netlačte na růst, odstraňte faktory omezující růst.
b) Archetyp č. 2: přesouvání břemena
Základní hlubinný problém, vytváří symptomy. Lidé prochází s řešením pouze symptomů onoho problému nikoli daného problému -> zhoršuje se pak bez povšimnutí
Řešení: vyvarujte se symptomatických řešení - krátkodobé přínosy
Musím se přiznat, že jako většina z nás jsem systémově nepřemýšlela. Dlouho jsem také nevěděla jak nabité znalosti uchopit, a co s nimi provést, aby se dokázaly zhmotnit. Proto jsem měl obrovskou radost, když jsem poprvé dokázala rozpoznat chování dle archetypu během našeho dialogu. Mou výzvou teď bude zvědomovat si procesy zpětnovazebné a archetypální v realném světě a situacích, které zažívám.
Osobní mistrovství
Je to disciplína osobního růstu a učení. Klade důraz na vlastní celoživotní učení. Do toho spadá: neustálé projasňování a prohlubování vlastní osobní vize, soustřeďování zdrojů energie, rozvíjení trpělivosti a objektivního vnímání skutečnosti. Začíná tím, že si vyjasníme věci, které jsou pro nás skutečně důležité.
Objevují se zde 2 základní pohyby:
1) neustále ujasňování toho, co je pro nás významné. Zapomínáme, proč vůbec jsme na dané cestě - nemáme povědomí o tom, co je pro nás důležité
2) neustále osvojování si schopnosti vidět jasněji současnou skutečnost. Při cestě k cíli, musíme vědět, kde jsme teď.
=> Srovnání s vizí budí "tvůrčí napětí"
Důležitou je v této disciplíně i určení osobní vize (formuje obraz toho, kde chceme být). Osobní mistrovství je proces nepřetržitého, nového soustřeďování na to, co jedinec skutečně chce na jeho vlastní vizi
Strukturní rozpor = čím blíže se chceme dostat ke své osobní vizi, tím více nás stahuje přesvědčení o naší bezmocnosti a nehodnosti toho.
Tato disciplína mi byla sympatická, ale také mi přinesla některá uvědomění o mém osobním mistrovství. Nejsem si vědoma, že bych měla svou osobní vizi, nebo ne zformulovanou, což je nedostatek, který bych chtěla napravit, přesto u sebe častokrát cítím to napětí, které budí k aktivitě a které člověka pohání k cíli. Myslím, že určením jedné smysluplné osobní vize, bych se mohla zbavit lítáním z místa na místo a nalézt svůj dlouhodobý směr, kterým bych se chtěla vydat.
Mentální modely
= Hluboké vnitřní představy o tom, jak funguje svět.
Ovlivňují to, jak si vykládáme svět a jak v něm jednáme. Mohou bránit či pomáhat v učení, podle toho jak je využijeme.
Základ této disciplíny tvoří:
- vyrovnávání se s rozdíly mezi teoriemi (tím, co říkáme) a uplatňovanými teoriemi (tím, co skutečně děláme)
- rozpoznávání "skoků abstrakce" (postřehnutí vlastních přeskoků od pozorování k zobecňování) dochází k nim, když přecházíme od konkrétních pozorování („údajů") k zobecněním, aniž bychom je prověřovali. Přijmeme je za fakt. Brání učení, proto bychom si měli dát pozor na urychlené závěry.
- odkrytí "levého sloupce" (toho, co obvykle neříkáme)
- vyvažování schopnosti zkoumat názory druhých a schopnosti obhajovat vlastní stanoviska (dovednosti potřebné pro efektivní společné učení)
Tato kapitola mě donutila si uvědomit, že také žiji pod vlivem svých mentálních modelů, ačkoli jsem to do určité míry věděla, tak jsem si rozšířila povědomí o rozsahu velikosti a důsledků těchto modelů, které zaujímám já i ostatní okolo mne. V této disciplíně mám plno prostoru pro seberealizaci, chci prozkoumat na čem své názory stavím, jak často zobecňuji a zda jsou mé mentální modely podporující v učení nebo naopak.
Utváření sdílené vize
= společně sdílený obraz budoucnosti.
Pro učící se organizace má zásadní význam – dodává lidem zaměření a energii k učení. Sdílená vize je obrazem osobní vize jednotlivců. Nejde o to, jaká vize je, ale jak působí. Musí vyvolávat „tvůrčí napětí“. Sdílená vize mění vztah lidí k firmě, vytváří společnou identitu a pocit vzájemnosti. Představuje sjednocující cíl, který posiluje opravdové zaujetí a ne pouhou svolnost.
Zjednodušeně je vize odpověď na otázku: „Co chceme vytvořit?“ Vize by měla mít dlouhodobou perspektivu.
Když se skupina dospěje ke sdílené vizi, každý z jejich členů vnímá svůj obraz organizace v plném jejím rozkvětu. Každý z nich poskytuje jedinečný pohled na celkový obraz. Tudíž každý máme svůj vlastní způsob vnímání širší vize. Ale každý z nich sdílí odpovědnost za celek ne jen svůj kousek. Co na ní lidi motivuje je jejich vlastní vize.
Když vizi vytváříme, musíme připustit souběžnost více vizí a ve vzájemné interakci hledat správný postup jednání, jenž překračuje a sjednocuje naše osobní vize.
Toto téma, je zdrojem mnoha emocí v našem týmu, je to náročné téma, které je především proces. K vizi jsme se zatím nedostali, avšak pokusili jsme se dotknout nalezení našich cílů. Znalosti, které jsem o sdílených vizích získala, se pokusím aplikovat, ačkoli se bojím, že to bude potřebovat mnohem širší a hlubší základnu znalostí, abychom nevykročili do tohoto procesu zcela naruby.
Týmové učení
= kolektivní disciplína společného učení
Díky týmovému učení mohou jednotlivý členové dosahovat rychlejšího růstu. Nemusí to znamenat, že jednotlivci se vzdají osobní vize ve prospěch týmu, naopak sdílená vize se stává jejím rozšířením.
Ne zcela vyladěné týmy plýtvají energií, avšak u vyladěných vzniká synergie. Někdy týmy musí zjistit, jak spolu hrát.
Základem je diskuze a dialog = společné přemýšlení. Je volným a tvořivým způsobem prozkoumávání složitých otázek, hlubokým vzájemným nasloucháním, při němž jedinci neprosazují vlastní názory. Skupina tak získává přístup k širšímu zdroji společného myšlení. Jeho účelem je překročení poznání jednotlivce. Při dialogu se lidé stávají pozorovateli vlastního myšlení.
Autor v knize mluví o 3 kritických rozměrech týmového učení:
1. Pronikavé myšlení o složitých problémech (využívání myšlenkového potenciálu týmu)
2. Vynalézavé a koordinované jednání
3. Role členů vzhledem k ostatním týmům
Velice rychle lze poznat, že touto disciplínou TAP žije. Týmové učení zde probíhá na mnoha úrovních – nejdříve v týmech s kouči, kteří tento proces týmového učení podporují. Poté v projektech, kde učení probíhá v rovině praxe a získávání dovedností a zkušeností, dále skrze learning cells, kde se vzájemně učíme o daném tématu. Dalšími příklady jsou krosfertilizace či komunitní akce. Příkladů je opravdu spousta, důležité je i využití dialogu jako nástroje k učení se, jehož zvládnutí je ale složitější a dlouhodobější proces.