Osobní mistrovství, Mentální modely, Sdílená vize, Týmové učení a Systémové myšlení – není náhoda, že jsem všechny tyto prvky naspal s velkými písmeny. I když mi některé z nich připadají o malinko důležitější než ostatní (především sdílená vize a systémové myšlení), přesto je mi naprosto jasné, že se nesmí na žádný z nich zapomenout. A musí se rozvíjet ve vzájemném souladu. V tomto smyslu je význam celého textu neoddiskutovatelný.
Mě ale zaujal zejména význam a správné využívání zpětných vazeb. Z knížky přímo vyplývá, že bez zpětnovazebních mechanismů se vlastně nikdy nedovíme, jestli v té, či oné disciplíně dosahujeme alespoň průměrné úrovně a zejména, jestli je vývoj v disciplínách vzájemně konzistentní.
Ve vlastním podnikání budeme mít základní zpětné vazby k dispozici z klasických měření (obrat, růst podílu na trhu, zisk atd...). Ale text důrazně upozorňuje na to, že ne všechno lze měřit počtem kusů, kilometrů, tun a korun… Jak lze tedy dosáhnout zpětné vazby v takové disciplíně jako je mentální model, nebo sdílená vize? A lze to vůbec „měřit“? O schopnosti systémového myšlení nemluvě. V této úvaze se soustředím na velmi zajímavou část zpětnovazebního mechanismu, tj. zpětnou vazbu na „mě osobně“, protože se domnívám, že u sebe by měl člověk začít vždy a se vším.
Vedení na místo řízení a přikazování.
Na prvním místě osobně vidím vedení lidí vlastním příkladem, zejména u majitelů a managerů.
Příklad: V naší vizi jsou obsažena pravidla:
Se zákazníkem jednáme vždy adekvátně oblečeni
Každý z nás je povinen využít každou příležitost pro jednání se zákazníkem.
Jestliže je tedy manager oblečen nedbale, je to v rozporu s vizí. A jak má být sdílena vize, když v rozporu s ní jedná sám manager?
A jsme u toho měření, říkejme, ale radši pouze kvantifikace. Počet takových „prohřešků“ si může manager za týden (měsíc) manager spočítat sám a má zpětnou vazbu, a to dost tvrdou.
Nepřikazuj, vysvětluj
Jedná se především o sdílení vize a mentální modely. V těchto dvou disciplínách se asi nedá přikázat vůbec nic. Jen vysvětlit. Ale kolikrát? Je asi přirozené, že někdy se to nemusí podařit hned na poprvé. Jenže, když totéž vysvětluji lidem potřetí, popáté… a pořád nemohu dosáhnout požadovaného stavu, může být chyba v mém vysvětlování a nebo (hůře) jsou moje představy nepřijatelné – tedy i špatně zvolené. A zase máme k dispozici určitou kvantifikaci – rostoucí počet nezbytných komunikací a jejich trvání k dosažení požadovaného stavu.
Správně a včas
Mnoho činností v podnikání nemá ani tak přesnou kvantifikaci, jako spíše požadovanou úroveň zpracování a výstupů, a to buď včas a nebo to už ani není potřeba. Klasické měření v takovém případě nemá smysl. Můžu mít za úkol kontaktovat zákazníky, ale počet není měřením, prostě musím kontaktovat všechny. A včas. Vlastně drtivá většina práce managera musí být hotova hlavně správně a včas. Řekněme, že si stanovím standard slova správně (včas je prostě termín). Když dokážu sebekriticky zhodnotit, že jsem něco udělal jen na 50% a něco jsem nestihl vůbec (0%) dostanu opět hodně širokou kvantifikaci zpětné vazby na svou práci. A tato kvantifikace bude přímou odpovědí na to, zda jsem schopen systémového myšlení, protože „nestíhání“ a práci na 50% lze velmi dobře interpretovat jako systémové nedostatky (zejména klíčový nedostatek systémového myšlení – špatné hodnocení vlastních kapacit).
Dovolím si tvrdit, že takové nějaké zpětné vazby, pečlivě vyhodnocené, mi může odpovědět na základní otázku „učící se organizace“, tj. „Jsem sám schopen být leaderem učení?“
Srovnávej
V business neplatí, že něco děláme dobře, nebo špatně. Existuje jen srovnání. Jsme lepší nebo horší než konkurence? A srovnávat můžeme celkový obrat a jeho růst, stejně ale jakýkoliv malý prvek, u kterého má srovnání smyslu. Srovnávat se můžeme mezi sebou. Pro jakékoliv srovnání ale musíme nejprve dost přesně určit co a jak budeme srovnávat a požadovaný cíl, tedy znovu nějakou kvantifikovatelnou veličinu. Zpětnou vazbu.
Určitě existuje mnoho jiných zpětnovazebních přístupů a mechanismů. Mě z celého textu nějak vyplynulo, že pokud nebudu schopen vytvořit dostatečně širokou škálu zpětných vazeb sám ke své práci, nebudu ani schopen vést „učící se organizaci. Nejlepší by bylo „obklíčit“ své procesy zpětnými vazbami tak, aby mi žádná nedokonalost neunikla.