Všech pět pohromadě aneb proč je učící se organizace lépe konkurence schopná oproti tradičním organizacím
Na jedné straně tradiční, na první pohled dobře prosperující, korporátní společnost, na druhé straně učící se organizace, proč by měla mít právě druhá strana převahu? Učící se organizace se vyznačuje koncentrací především dovnitř organizace, do jádra živého organismu, umožnuje její fungování pomocí základních 5 disciplín, na které je nutné pohlížet holisticky.
Těchto 5 disciplín zajištuje organizacím konkurenceschopnost, která je na dnešním rozšířeném trhu vzácná. Učící se organizace se značně odlišuje od konkurence v několika zásadních aspektech – viz jejich příklady: Příklady diferenciace
Příklady diferenciace
1) Vize + osobní mistrovství
2) Týmové učení+ mentální model
Vize + osobní mistrovství
Většina společností na trhu má nejasné proč – důvod existence, nebo svou vizi neprosazuje. U některých společností je rozpor v tom, co říkají a co dělají. Dle mého názoru je vize společnosti, nějaký její směr, vyšší cíl – nejdůležitější část učící se organizace. K tomuto názoru jsem dospěla po přečtení knihy Simona Sinka – Začněte s PROČ.
Petr Senge – americký vědec v oboru managementu přednášející na Massachusetts Institute of Technology, definuje učící se organizaci jako organizaci, která nepřetržitě zvyšuje svou schopnost vytvářet vlastní budoucnost. Abychom mohli začít vytvářet budoucnost, je žádoucí mít nejprve vizi – vidinu budoucnosti, vyšší cíl. [1]
Vizi, jakou měla například společnost Southwest Airlines počátkem 70. let, kdy leteckou dopravu využívalo pouze 15 % obyvatel USA. Tuto dodnes prosperující společnost zajímalo, zbylých 85 %. Jejich vize byla prostá, přesto to byla právě ona, díky které se společnost stala velice úspěšnou – vize dát svobodu letecky cestovat obyčejným lidem. Tato organizace měla jasné proč – důvod existence – změnili způsob fungování letecké přepravy, tak aby bylo létání levné a jednoduché, zkrátka pro širokou veřejnost. Podle Simona Sinka je základ úspěchu jakékoliv organizace začínat s proč. Protože proč demonstruje to, čemu věří celá společnost od nejvýše postaveného ředitele společnosti až po recepční. Společnost, která definuje jasnou vizi, dokáže inspirovat ostatní. [2]
V tradičních korporátních společnostech se často zapomíná na důležitou participaci
na utváření vize všech jejích členů. Dále je vrcholnými představiteli společností opomíjeno zasazení se o prosazovaní vize. Zde je pak vize pouze pár bezvýznamných slov. „Až příliš často sdílená vize nějaké firmy stojí a padá s charismatem vůdčí osobnosti“ [Senge 1990]
Učící se organizace má sdílenou vizi s vyšším cílem, aby se našli lidé, kteří s touto vizí souzní, nebo vize společnosti alespoň částečně naplňuje osobní vizi jedince. Tudíž dle mého názoru lze docílit dostatečné naplnění osobní vize v případě, že již vize společnosti existuje a jedinec není u samotného tvoření, ale i v opačném případě, kdy vizi tvoří celá společnost. Druhá varianta je dle mého názoru a zkušenosti složitější a časově náročnější.
Nejvyšší sféra společnosti by měla naplno souznít s vizí a prosazovat její naplnění v rámci celé společnosti. Otázkou zůstává, zda je možné, aby všichni jedinci byly popoháněni jednou silou. Jasný návod, jak umožnit fungování této síly má Herbert Kelleher, který se zasloužil o vytvoření vize, již zmíněné společnosti, Southwest Airlines. „Nenajímejte lidi kvůli dovednostem, ale kvůli jejich postoji. Dovednost je můžete vždycky naučit“
[Herbert Kelleher]
Tradiční společnosti mohou mít dobrou vizi a zaměstnance s dobrým postojem. Zde nastává rozpor mezi učící se organizací a tradiční organizací. Učící se organizace má vizi, která obsahuje nějaký vyšší cíl, jenž je nesmírně důležitý pro fungovaní celé organizace. Tradiční společnosti mohou fungovat, jejich účinnost a stabilita však bude o poznání nižší. „Pokud nedáte motivovanému člověku něco, v co by věřil, něco většího než jen úkol, na kterém má pracovat, namotivuje se k tomu, aby si našel novou práci“ [Simon Sinek 2013]
Týmové učení + mentální model
Většina tradičních organizací je zaměřena na cíle, kterých je nutné dosáhnout k úspěchu. Pokud v procesu nastane chyba v nějaké části organizace, dostaví se trest – např v podobě peněžních sankcí či přednášky nadřízeného o nepřípustnosti pochybení.
Učící se organizace je v tomto ohledu oproti tradičním autoritativním organizacím napřed – učící organizace dokáže z chyb těžit, posouvat se dál, a to nejen na úrovni pochybeného jedince ale z chyb jednotlivců se učí celá organizace.
„Některé z největších objevů lidstva jsou důsledkem chyb. Zdravá míra chybování je zdrojem úspěchu, protože je dokladem vyhledávání a vytváření nových příležitostí. Ti, kteří dělají chyby, se učí nést za ně odpovědnost a neopakovat je.“ [Ivana Tichá 2005]
V Tiimiakatemii, kterou, dle mého názoru, lze považovat za začínající učící se organizaci, nejsou chyby zametávány pod koberec. Naopak o chybách se zde mluví v rámci celých týmů. Dle mého názoru a zkušeností je sdílení chyb velice významná praktika – lidé se z chyb dokáží lépe poučit. Chybování je běžné, nikdo nejsme nikdy dokonalý. Vždy existuje možnost, jak udělat něco lépe. Jedním ze způsobů, jak lze zhodnotit svou činnost je AAR (after action review) -strukturované hodnocení, zjišťovací proces, kdy se jedinec ohlédne zpět a ohodnotí událost.
AAR
Skládá se ze 4 po sobě jdoucích otázek.
1.) Co šlo dobře?
2.) Co nešlo dobře?
3.) Co jste se naučili?
4.) Co příště uděláte lépe?
Na úrovni týmu probíhá společné zhodnocení aktivity, kdy každý jedinec odhalí jeho úspěchy, získané dovednosti, chyby a poučení pro příště. Často se stává, že chyby, které zde byly zmíněny, se u jedinců shodují. Členové se zde z chyb nehroutí, nýbrž si svou chybu uvědomí. Z činů, které k chybě vedly, se dokáží poučit a v budoucnu jednat tak, aby si vedli lépe –aby chybám předcházeli. Pro jedince, kteří v dané oblasti nepochybili, může být pochybení jiných jako varovaní, protože to, co se stalo jinému, se příště může stát nám – všichni jsou si zde rovni.
Dle mého názoru je tato technika velice účinná a posouvá tým směrem dopředu.
„Jakmile člověk začne sdílet své znalosti a zkušenosti s ostatními, dochází k organizačnímu učení“ [Ivana Tichá 2005]
K organizačnímu/ týmovému učení dochází v okamžik, kdy jsou jeho členové schopni
„společně přemýšlet“, neboli vést dialog. Na rozdíl od tradičních organizací má učící se organizace výhodu ve využití potenciálu svých členů. Dialog je jedinečná metoda, kdy organizace společně odkrývá myšlenky, které by jedinec sám nikdy nezískal. [1]
Aby dialog naplnil svůj potenciál, je důležité dodržovat jeho základní pravidla. Podle Sengeho je to odložení všech svých předpokladů a pravidlo kolegiality – všichni jsou si v dialogu rovni. [1]
V současných tradičních společnostech, které jsou hierarchicky založené, probíhá převážně diskuze. „Hierarchie je protikladná dialogu a v organizacích je obtížné hierarchii uniknout“ [Senge 1990]
Lidé v korporátních společnostech jsou často zvyklí, že právo vyjadřovat se závisí na výši jejich postavení. Proto často níže postavení členové mohou mít pocit potlačování jejich názorů. Naopak vysoce postavení jedinci jsou zvyklí na předpoklad převažujícího osobního názoru. Tyto tradiční společnosti se ochuzují o „širší zdroj myšlení“. [1]
Pro učící se organizaci však není diskuze tabu, nýbrž nutnost, pokud je potřeba provést rozhodnutí, kdy jeden názor zásadně převažuje a vítězí. Podle Sengeho zvládá učící se organizace přechod tam a zpět mezi dialogem a diskuzí.[1]. Zde nastává otázka, zda by se tyto dvě metody komunikace neměli zásadně oddělovat. Podle mého názoru by bylo pro organizaci, která začíná s dialogem, dobré nejprve si osvojit schopnost vést dialog (v rámci všech členů) a následně ho doplnit diskuzí.
Nezbytnou součástí dialogu je facilitátor, který je zpočátku, kdy členové nemají s touto praktikou zkušenosti, velice zásadním členem dialogu. Jeho funkce jsou různé- např. udržuje téma dialogu tak, aby se členové příliš neodchylovali, dbá na dodržování pravidel, pokládá otázky, kterými dokáže vybudit členy vyjádřit se, ale i on sám se do dialogu zapojuje.
Získávání praxe dialogu by mělo snižovat potřebu facilitátora a ten by se tak měl pozvolna stávat pouze členem – účastníkem dialogu. [1]
V Tiimiakatemii, jako v jiných učících se organizacích, má dialog pravidla, která si sama skupina utvořila, aby se dokázala co nejvíce rozvíjet (např. telefony jsou zakázaný, aby nenarušovaly pozornost členů, témata dialogů si na začátku napíšeme na tabuli a rozvrhneme v čase). Dialog probíhá dvakrát týdně. Často je zde nutné provádět rozhodnutí, dialogy jsou tedy doplněny diskuzemi. Zpočátku nebylo nutné provádět v dialogu rozhodnutí, byl zde tedy čas zvyknout si na samotný dialog a jeho doplnění o diskuzi bylo postupné a přirozené.
Výše zmíněné rozvrhnutí témat nám pomáhá uvědomovat si, kdy je nutné diskutovat a kdy pouze vést dialog.
Dialog je dle mého názoru příjemnější než diskuze a utváří lepší vztahy společnosti. Pro jeho zpestření a zefektivnění – abychom se plně soustředili na obsah, který zaznívá v dialogu využíváme metodu zavřených očí, kdy každý člen má masku na očích. Členové se soustředí pouze na verbální komunikaci a často se pak dokáží lépe vyjádřit.
V tradičních společnostech jsou lidé často nespokojení se svými kolegy a navštěvují tak tuto organizaci neradi, pouze z nutnosti. V učících se organizacích se lidé učí pracovat na sobě samém. Učící se organizace se snaží předcházet domněnkám a její členové pracují na rozvíjení svých mentální modelů, aneb změny pohledu na svět. Tyto změny mohou probíhat na již zmíněných dialozích, či v diskuzích. Učící se organizace tak minimalizuje počet klamavých domněnek a vztahy v této společnosti jimi nejsou toxikovány.
Závěr
Všechny zde zmíněné výhody učící se organizace oproti tradičním organizacím mohou dle mého názoru zajistit její konkurenceschopnost na vysoké úrovni, pokud nebudeme opomíjet žádnou její část. Tyto výhody vyžadují neustálý čas a pozornost, které by tradiční organizace věnovala například manipulacím či řešení vzniklých problémů, kterým učící se organizace prací na sobě předchází. Snaha stát se učící se organizací je však nikdy nekončící proces, který může zájemce, kteří by tento proces rádi převzali do své společnosti, odradit. Pro ty, kteří se nenechají zastrašit jeho složitostí a snaží se mu plně porozumět a věnovat svůj čas však čeká odměna v podobě mnoha benefitů, ze kterých bude organizace těžit v mnohých oblastech. Jít proti proudu se vyplácí.
Seznam použitých zdrojů
1. SENGE, Peter. Pátá disciplína. 1990. Praha: Management Press, 2007. ISBN 978- 80-7261-428-8.
2. SINEK, Simon. Začněte s proč: jak vůdčí osobnosti inspirují k činům. 2007. V
Brně: Jan Melvil, 2013. Žádná velká věda. ISBN 978-80-87270-55-4.
3. TICHÁ, Ivana. Učící se organizace. 2007. Praha: Alfa Publishing, 2005.
Management praxe. ISBN 80-868-5119-2.